Becoming Leaders of the Future, Qualcomm – Technology Campus India
เมื่อเดือนที่แล้วผมได้มีโอกาสเดือนทางไปจัด Executive Workshop ให้กับผู้บริหารระดับสูงในภูมิภาค Asia Pacific ของบริษัท Telecom ชั้นนำของโลกอย่าง Qualcomm ซึ่งเดือนที่แล้วเป็นการทำงานด้วยกันครั้งแรกระหว่างผมกับทาง Qualcomm ต้องบอกว่าทาง Qualcomm ส่ง HR มา Observe ตั้งแต่ต้นจนจบ และเมื่อจบ Workshop แล้วทางหัวหน้าใหญ่ของบริษัทเดินมาคุยด้วยพร้อมทั้งขอให้ช่วยที่ Qualcomm ที่อินเดียซึ่งเป็น Technology Hub ที่สำคัญของบริษัท
สิ่งที่ท้าทายเป็นอย่างมากขององค์กรคือ ด้วยชื่อชั้นขององค์กรทำให้องค์กรสามารถหาวิศวกรและ IT ที่เก่งมาร่วมงานได้เป็นจำนวนมาก แต่สิ่งที่เกิดขึ้นก็คือเมื่อทาง Qualcomm ต้องการที่จะ Promote วิศวกรและ IT กลับพบว่ายังขาดทักษะในเรื่องการจัดการคนรวมจนถึงรูปแบบการสื่อสารที่เคยทำเมื่อเป็น Individual Contributor หรือทำงานคนเดียวไม่ก็เป็นหัวหน้าทีมเล็กๆ ไม่สามารถที่จะนำมาใช้กับทีมที่ใหญ่ขึ้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ
สำหรับงานกับ Qualcomm ผมได้ทำงานร่วมกับ Bluepoint Leadership ซึ่งเป็นบริษัทที่มีความสามารถเฉพาะในการออกแบบการเรียนรู้แบบ Executive Development Program โดยเน้นการเรียนรู้ผ่านประสบการณ์จริงหรือเป็นที่รู้จักในชื่อของ Experiential-Base Learning โดยทางผู้เชี่ยวชาญในการทำ Learning Design สำหรับงานนี้ได้ร่วมงานกับ Leadership Guru ที่เรารู้จักกันดีนั้นก็คือ Marshall Goldsmith นั้นเอง
โดย Marshall Goldsmith ได้เอาแนวคิดที่อยู่ในหนังสือที่ขายดีที่สุดของเขาคือหนังสือชื่อว่า What got you there, won’t take you there? ซึ่งสามารถสรุปโดยย่อว่า ทักษะและความรู้ความสามารถที่ทำให้เราโตในหน้าที่การงานในฐานะผู้จัดการ (Manager) ไม่เพียงพอต่อการที่จะทำให้เราเป็นผู้นำ (Leader)
ซึ่งแน่นอนเราคงเคยได้อ่านว่า ผู้นำ (Leader) แตกต่างจาก (Manager) อย่างไร
แต่ที่ผมอยากเอามาเล่าให้ฟังก็เหมือนกับที่เขียนเปิดหัวไว้ละครับว่า หลายทีเรามองว่าการเรียนรู้เรื่องผู้นำผ่านการอ่านหรือนั่งเรียนสักวันสองวันคงสามารถทำให้เราเป็นผู้นำที่ดีขึ้นได้อย่างทันตาเห็น แต่จากการทำงานร่วมกับองค์กรชั้นนำในระดับนานาชาติและร่วมสอนในหลักสูตรที่ออกแบบมาเป็นอย่างดีจากองค์กรที่ทำเรื่อง Leadership Development และการระดมสมองจาก Leadership Guru ที่เราคุ้นเคยกันดี
ผมขอแชร์ในสิ่งที่สร้างความแตกต่างในเรื่องของการเรียนรู้ในเรื่องของการพัฒนาผู้นำระหว่าง เรียนเพื่อเรียน (Learn to Learn) กับเรียนเพื่อนำ (Learn to Lead) ดังต่อไปนี้ครับ
1.) ทักษะใหม่เป็นเรื่องสำคัญ แต่ที่สำคัญกว่าคือการทิ้งนิสัยเดิมๆ (Not just learning a new skill, but overcome the old habit is even more important) สิ่งที่มักที่จะพบจากกลุ่มผู้นำรุ่นใหม่หรือพนักงานในกลุ่มความหวังใหม่ (Successor) ขององค์กรคือ ความสำเร็จที่อยู่ในมือบวกกับความมั่นใจ
ในบทบาทของผู้นำรุ่นใหม่ไม่ใช่เป็นการทำงานคนเดียวอีกต่อไป แต่ผู้นำจะสามารถสร้างความผูกพันกับคนในทีมรวมถึงการสร้างบทสนทนาในเรื่องของโค้ชชิ่งได้อย่างไร
สิ่งหนึ่งที่มักพบในตัวผู้นำรุ่นใหม่คือมักที่จะติดสั่งการ (Directive) และพยายามช่วยโดยการหาคำตอบให้ (Advising) แต่ในเมื่อทักษะที่สำคัญของการโค้ชคือ "การตั้งคำถาม" ผู้นำหลายท่านกลับปฏิเสธที่จะเรียนรู้หรือนำเอาทักษะการโค้ชไปใช้ให้ได้ผล ในตอนเรียนก็เข้าใจแต่พอลงสนามจริงก็กลับมาสู่ Auto-Pilot ทั้งสั่งทั้งสอนจนคะแนน Engagement Score ต่ำเตี้ย พนักงานลาออกไปก็ไม่น้อย ดังนั้นการประเมินผู้คนรอบข้างไม่ว่าจะใช้แบบประมิน 360 องศาหรือการหาข้อมูลรูปแบบอื่นควรเป็นส่วนหนึ่งของการเรียนรู้เพื่อเป็นเหมือนกระจกส่องมาที่ตัวเองเพื่อที่สามารถเรียนรู้ในการปรับปรุงตัวเองในฐานะผู้นำต่อไป
2.) ผู้นำทุกระดับร่วมกันสร้างองค์กร (Leader builds culture) เป็นเรื่องที่เข้าใจกันผิดหรือไม่ก็แกล้งไม่เข้าใจว่าในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรเป็นของทุกคนไม่ใช่แค่ HR หรือผู้บริหารไม่กี่คน การเรียนรู้เรื่องผู้นำจะเกิดขึ้นยากมากถ้าองค์กรไม่ได้สร้างวัฒนธรรมองค์กรมารองรับ
ยกตัวอย่างเรื่องโค้ชชิ่งก็ได้ครับ ตอนที่ผมสอนที่ Qualcomm ที่ Taiwan เสร็จเราเปิดโอกาสให้ถามตอบกันโดยมีผู้บริหารสูงสุดนั่งรอที่จะปิดรายการอยู่ด้านหลัง ส่วนมากผู้ร่วมเข้าอบรมมองทักษะเรื่องโค้ชชิ่งไปในทิศทางที่บวก แต่ยังมีผู้บริหารอยู่กลุ่มหนึ่งยังลังเลว่าองค์กรมีเวลาพอที่จะถามคำถามเพราะในมุมมองของผู้บริหารกลุ่มนี้ยังมองว่าการสั่งงานง่ายและเร็วกว่า การโค้ชไม่น่าจะเป็นทักษะที่เข้ามาช่วยงานได้จริง
ถึงจุดนี้ผู้บริหารท่านนั้นลุกขึ้นพร้อมทั้งกล่าวขอโทษกับพนักงานท่านที่ว่าเป็นเพราะองค์กรของเรายังคาดวัฒนธรรมเรื่องการโค้ชชิ่งจนทำให้ผู้บริการท่านนั้นเกิดลังเลในการที่จะนำเอาเรื่องโค้ชชิ่งไปใช้ในทีมซึ่งเป็นความผิดของท่านที่ควรจะทำเรื่องนี้มาตั้งนานแล้ว พร้อมทั้งแจ้งกับผู้บริหารระดับสูงทั้งหมดว่าอย่างไรก็ตามท่านเชื่อว่าการเรียนรู้ในครั้งนี้เป็นจุดเริ่มแต่ไม่ใช่จุดสุดท้ายแน่นอนและขอคำสัญญากับผู้บริหารทุกท่าน พวกเรามาช่วยกันสร้างวัฒนธรรมเรื่องโค้ชชิ่งให้เกิดจริงในองค์กรของเรา
3.) ผู้นำเป็นต้นแบบ (Leader is a role model) ในสมัยที่ผมเป็นรอง MD ของบริษัทที่ปรึกษาข้ามชาติในประเทศไทยเราใช้เวลากันมากในการสร้างและสื่อสารวัฒนธรรมองค์กรที่ดูดีในกระดาษในกลุ่มผู้นำในองค์กรด้วยกันเอง เราเรียกน้องในองค์กรมาสื่อสารกันหลายๆครั้งจนทุกคนเริ่มล้า จนเมื่อผมได้ยินน้องคนหนึ่งในองค์กรพูดออกมาว่า ‘ถ้าพี่อยากสร้างวัฒนธรรมองค์กรยังไง พี่ก็ทำให้ดูละกัน’ ถ้าพี่อยากได้เรื่อง Teamwork แต่พี่ยังทะเลาะกันเอง น้องๆคงรู้ว่ายังไงวัฒนธรรมองค์กรนี้ไม่เกิดขึ้นจริงแน่นอน
ดังนั้น สิ่งที่เรียนรู้คือการสร้างผู้นำที่เราทำเป็นต้นแบบให้ดูครับ บ่อยครั้งที่ผมไปสอนเรื่องโค้ชชิ่งทั้งในประเทศไทยและในต่างประเทศ ผมมักจะได้รับคำถามจากผู้เข้าร่วมสัมนาว่า ที่ผมสอนน่ะใช้กับทีมตัวเองบ้างไหม คำตอบคือ ‘ใช้สิครับ ถ้าไม่ใช้ (ดี) ก็คงไม่กล้าจะบอกต่อ (ฟังดูเหมือนขายสบู่ ยาสระผมเลย)’ แต่ที่ต้องการจะสื่อคือ การเรียนรู้เรื่องผู้นำไม่ได้จบลงที่ Workshop แต่ต้องหา Presenter ในองค์กรที่เป็นที่ยอมรับเพื่อที่จะนำทักษะมา Live ให้น้องๆและคนในองค์กรดู หลายครั้งพอสอนเสร็จทาง HR ก็เมาท์ต่อเลยว่า ‘ชอบที่อาจารย์สอนนะ แต่ที่นี่เกิดยากอาจารย์ไม่มีต้นแบบให้ทำตาม’ ขนาดคนนอกได้ยินแบบนี้ก็ห่อเหี่ยว ไม่ต้องเดาเลยว่าคนในองค์กรจะห่อเหี่ยวหนักแค่ไหน แต่บ่อยครั้งก็เจอ CEO ที่เข้าใจเลยทันที่ว่าควรจะต่อยอดและสร้างต้นแบบให้เกิดในองค์กร ไม่งั้นที่ทำมาเสียเปล่าแน่นอน
สรุปว่าอย่างที่ Marshall Goldsmiths บอกว่า " What got you here, won’t take you there! " ด้วยกระแสการเปลี่ยนแปลงที่ถาโถมเข้าหาเราอย่างเร็วและแรง องค์กรไม่สามารถที่จะพัฒนากันแบบขอไปที ไม่งั้นจะไม่เหลือธุรกิจและองค์กรอีกต่อไป หวังว่าแนวคิดและประสบการณ์ที่นำมาแชร์จากองค์กรชั้นนำระดับโลกจะเป็นประโยชน์ไม่มากก็น้อยครับ
ณัฐวุฒิ กุลนิเทศ
Bangalore, India
